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Verwaltung auf die Zukunft ausrichten

Situationsanalyse

Der demografische Wandel wirkt auf die Verwaltung ein und wird in den nächsten Jahren zu einer zunehmenden Herausforderung. So ist abzusehen, dass ab dem Jahr 2027 über einen Zeitraum von fünf Jahren jeweils zwischen 100 und 160 Mitarbeitende pro Jahr die Verwaltung verlassen werden. Laut Personalbericht sind 1.537 Dienstkräfte (47,84 Prozent; Vorjahr 48,58 Prozent) älter als 50 Jahre und scheiden damit in den kommenden 15 - 17 Jahren altersbedingt aus. (Personalbericht, Seite 13). Aufgrund des vorhersehbaren Verlustes an Beschäftigten, in Verbindung mit dem existierenden Fachkräftemangel und einem ebenfalls demografisch bedingten Rückgang des Ausbildungskräftepotenzials, besteht das Risiko, dass die wegfallenden Personalressourcen nicht vollumfänglich bzw. zeitnah ersetzt werden können. Dies hat zur Folge, dass Aufgaben nicht mehr oder nicht mehr im gewohntem Umfang und Qualität erbracht werden können, d.h. es droht die Gefahr eines spürbaren Standardverlustes für die Erbringung der Aufgaben der Kommunalverwaltung und damit die Anliegen der Einwohner*innen. Da die Effekte des demografischen Wandels auch überregional zu beobachten sind, steht die Stadt Mönchengladbach bei der Akquise um Personalressource zunehmend in Konkurrenz zu anderen Kommunen und der freien Wirtschaft. Deshalb muss sich die Verwaltung stärker als moderne und attraktive Arbeitgeberin entwickeln, um neue Fachkräfte zu akquirieren und zu binden. Die Anforderungen der Einwohner*innen gerade an die digitale Leistungserbringung steigen. Angesichts der steigenden Erwartungen müssen wir weiter kontinuierlich die Effizienz bei der Leistungserbringung von Services verbessern und Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen.

Die Stadtverwaltung Mönchengladbach ist über mehrere Standorte im gesamten Stadtgebiet verteilt; größtenteils sind die Räumlichkeiten in einem nicht mehr zeitgemäßen Zustand. Dies führt zu Behinderungen in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit (kein schneller Austausch möglich) und läuft damit der angestrebten „Modernen Arbeitskultur“ entgegen. Diese bauliche Situation verhindert den Aufbau moderner Arbeitsformen. Ein derartiges Arbeitsumfeld erschwert zudem die Rekrutierung und Ausbildung von neuen Talenten für die Stadtverwaltung zusätzlich.

Grundlage einer modernen Arbeitskultur ist eine klare Definition und Verständigung darüber, wohin sich Kultur entwickeln soll – hier hat die Verwaltung mit dem 2019/20 erarbeiteten Selbstbild eine Grundlage geschaffen. Eine wichtige Voraussetzung (um als Arbeitgeberin attraktiv zu sein) ist auch eine neue – oder besser gesagt – angepasste Kultur, in der sich „New Work“ entfalten kann. Die Kultur sollte von den Führungskräften vorgelebt werden und mit einer Vision gefüllt sein. Mitarbeitende beschäftigen sich immer stärker mit dem Zweck ihres Unternehmens und der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Hier sind Führungskräfte gefordert, den Mitarbeitenden Orientierung und Inspiration zu vermitteln und sie auch zu motivieren. (aus: „Der Arbeitsplatz der Zukunft muss viele Wünsche erfüllen“ Artikel Human Ressources Manager). Für die Verankerung einer modernen Arbeitskultur sind Führungskräfte entscheidend, da sie die Entwicklung befördern oder zum Erliegen bringen können. Sie müssen u.a. mit neuen Führungsmethoden (Elemente des agilen Arbeitens, Projektmanagement-Ansätze, Führung bei Mobiler Arbeit) arbeiten können und sind entscheidend für die Fehlerkultur (Führungskräfteprogramm). Zudem müssen die Mitarbeiter*innen auch in der Breite in diesen Ansätzen geschult werden (Mitarbeiter*innen Entwicklung). Das Thema „Sinnhaftigkeit“ und klare Zielsetzung wird immer wieder von Beschäftigten aller Altersklassen als wichtiger Motivationsfaktor genannt. Diese Aspekte der Führung sind wesentlich, um „Innere Emigration vom Arbeitsplatz“ zu verhindern (Ziele-Dialog).

Gemessen an der Gesamtquote sind Frauen in der Stadtverwaltung in gehobenen und höheren Laufbahngruppen unterrepräsentiert (Personalbericht 2020, Seite 11). Auch formale Führungspositionen sind deutlich überproportional mit Männern besetzt: So liegt der Anteil von Frauen in der Verwaltung, die die Leitung von Fachbereichen oder vergleichbaren Organisationseinheiten (Ebene 1) innehaben, bei 23 Prozent, und auf der Ebene 2 (Stellv. Leitung von Fachbereichen oder vergleichbaren Organisationseinheiten) bei 22 Prozent (Daten aus dem Gleichstellungsplan Juli 2019). Ähnliches gilt für die Situation von Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund.

Die Generation ab Geburtsjahrgang 1980, die immer stärker für die Besetzung von Stellen in der Verwaltung gewonnen werden müssen, sind mit und in einer digitalen Welt aufgewachsen. Sie erwarten, dass sie diese digitale Welt auch an ihrem Arbeitsplatz vorfinden. Die Generation Y (geboren 1980 bis 2000) wird soziologisch entsprechend als „Digital Natives“ bezeichnet; die Generation Z (1995 bis 2010) als „Techoholics“. Zudem sind diese Generationen an eine dezentrale und digitale Wissensvermittlung und Wissensmanagement gewohnt – diese ist „social network“ basiert. Daher muss die Ausstattung eines digitalen (Standard)-Arbeitsplatzes auch eine Intranet-Funktion mit sozialer Plattform umfassen, da Wissensmanagement gerade bei diesen Generationen durch Vernetzung entsteht. Die Generationen Z und Y sind mit Wikipedia groß geworden nicht mit dem Bertelsmann Lexikon. So stellen Intranets, die es ermöglichen Wikis zu erstellen mit umfassenden Möglichkeiten für Feedback und Beteiligung, eine notwendige Plattform dar. Zudem muss Arbeit für diese Generationen mobiler werden. Verschiedene Studien weisen darauf hin, dass für die Generationen Z und Y das mobile Arbeiten eine hohe Priorität haben muss. „Ohne die Möglichkeit, von Zuhause aus arbeiten zu können, würden vier von zehn – und damit ein größerer Teil als in jeder anderen Generation – einen Job nicht annehmen.“ (Studie: „Generation Z – die Arbeitnehmer von morgen“, Uni Nürnberg-Erlangen). (Mobiles Arbeiten).

Im Rahmen der Digitalisierungsstrategie und des Konzeptes für mobile Arbeit in der Stadtverwaltung Mönchengladbach erfolgt die Ausstattung der Arbeitsplätze mit mobilen digitalen Endgeräten sukzessive. Der Roll-out Plan sieht vor, dass im Zeitraum 2021 – 2024 noch rund 1.700 mobile Endgeräte ausgerollt werden, so dass dann eine vollständige Ausstattung erreicht wird.

Damit alle Mitarbeiter*innen in der Verwaltung – egal aus welcher Generation und Hierarchieebene – an der Digitalisierung teilhaben können und den Prozess entsprechend mittragen, braucht es ein Mitarbeiter*innen-Entwicklungsprogramm „digitale Kompetenz“ (Digitalkompetenz der Mitarbeiter*innen). Systematische Programme und Schulungen sind für die Stadtverwaltung in der Einführung.

Die telefonische Erreichbarkeit der Verwaltung und die Erbringung von Service-Auskünften sollte zur Qualitätssteigerung und Entlastung der Mitarbeiter*innen evaluiert werden – andere Kommunen haben Telefon-Service-Zentren (Call-/ Contact-Center) und eine einheitliche Behörden-Nummer eingerichtet. Die Telefonzentrale der Stadtverwaltung Mönchengladbach vermittelt lediglich die Anrufe an die jeweilig zuständige Stelle. Auf Grund der Vielfalt und Komplexität der Stadtverwaltung werden Anrufe allerdings nicht immer korrekt weitergeleitet oder der entsprechende Ansprechpartner*in ist auf Grund von Terminen oder Abwesenheiten nicht erreichbar. Eine Niederschrift des Sachverhaltes erfolgt nicht, so dass bei einer erfolglosen Weiterleitung ein erneuter Anruf der Ratsuchenden notwendig ist. Dies ist ein unmittelbar schlechtes Service-Erlebnis der Einwohner*innen mit ihrer Stadt. Bei Online-Services hat die Stadtverwaltung ein nachweislich (gpaNRW Prüfung) gutes Leistungslevel. Dieses gilt es, mit anderen Serviceleistungen ganzheitlich zu verbinden (Omnichannel – kanalübergreifendes - Service-Design). Aktuell pilotieren einige Städte das Thema Online Bürger*innen Beratung und „virtuelle Bürger*innenbüros“.

Um die Verwaltung operativ zu entlasten und Arbeitsabläufe bei der Leistungserbringung effizienter zu gestalten, ist ein Service Design für die Digitalisierung dieser Dienste notwendig. Im aktuellen Smart City Bitkom-Ranking belegt Mönchengladbach in dem Segment Digitale Verwaltung Platz 26 von 81 – eine gute Platzierung, die es zu halten gilt. Die Ende 2018 im Rat verabschiedete Digitalisierungsstrategie der Stadtverwaltung legt den Schwerpunkt auf E-Government, bei dem die Digitalisierung von internen Verwaltungsprozessen und die Dienstleistungen für Kundinnen und Kunden (ServicePortal) im Vordergrund stehen.

Im Rahmen des Wettbewerbes „Modellprojekte Smart Cities“ des Bundesministeriums des Inneren, für Bau und Heimat wird die Stadt Mönchengladbach seit Januar 2021 in Höhe von 15 Millionen Euro über sieben Jahre gefördert. Bis Mitte 2022 werden die Entwicklung einer integrierten Smart City-Strategie und erste grundlegende Maßnahmen finanziert. Daran anschließend werden die in der Strategie definierten Maßnahmen und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategie gefördert. Ein wichtiger Aspekt bei der Strategieerstellung ist, dass die Smart City-Strategie ein integraler Bestandteil einer städtischen Gesamtstrategie sein soll und nicht davon losgelöst betrachtet werden kann. Basierend auf bestehenden Fachkonzepten wurden im Rahmen der Förderskizze insbesondere die Handlungsfelder Umwelt, Mobilität und Digitale Bildung mit dem größtmöglichen Potential im Kontext von Smart City identifiziert. Hinzu kommen drei weitere Handlungsfelder, die als notwendige Grundlagen einer Smart City zu verstehen sind: Technische Infrastruktur, Datensouveränität und Kollaboration.

Die erste Phase der Strategieerstellung ist abgeschlossen. Gemeinsam mit städtischen Gesellschaften und Fachbereichen wurden Smart City-spezifische Herausforderungen, Visionen, Ziele und erste Maßnahmenvorschläge zu den Themen Umwelt, Bildung und Mobilität erarbeitet. Diese bilden die Grundlage für den öffentlichen Dialog. Ausgehend von strategischen Zielen werden bis Ende 2021 bestehende Maßnahmenvorschläge zusammen mit Bürgerinnen und Bürgern, Wirtschaft und Wissenschaft hinterfragt und weitere Vorschläge gesammelt. Basierend auf einen noch zu entwickelnden und mit dem Rat der Stadt abzustimmenden Kriterienkatalog, sollen im Anschluss die Maßnahmenvorschläge entlang der strategischen Ziele ausgewertet werden.

Beschreibung des Handlungsfelds

Der gesellschaftliche, technologische und demografische Wandel erfordert einen digitalen Wandel in der Verwaltung, um auch in Zukunft leistungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Der demographische Wandel trägt nicht erst seit Kurzem dazu bei, dass sich Kommunalverwaltungen auf den Mangel an Fachkräften und deren erschwerter Gewinnung einstellen müssen und sich hierbei in Konkurrenz zueinander sowie mit der freien Wirtschaft befinden. Die erfolgreiche Gewinnung und Bindung der Ressource Mensch für die Aufgaben der Stadtverwaltung sind unser Ziel, um auch zukünftig die vielfältigen Kommunalaufgaben in Quantität und Qualität für die Einwohner*innen anbieten zu können. Deshalb wollen wir die Arbeitgebermarke Stadtverwaltung stärken: Die Stadt Mönchengladbach wird durch neue innovative Arbeitswelten die eigene Attraktivität und Position auf dem Arbeitsmarkt stärken und so dem perspektivisch stärker auftretenden Beschäftigtenmangel entgegenwirken. Ebenso soll die Zufriedenheit der Beschäftigten gehalten und gesteigert werden.

Flankierend wird die Stadt – vor dem Hintergrund der extrem hohen altersbedingten Fluktuation (rd. 50 % aller Beschäftigten in 15-17 Jahren) – eine vorausschauende Personalplanungs- und Personalauswahlstrategie entwickeln und umsetzen. Aufgrund des absehbar eintretenden hohen Wissensverlustes durch die planbare Fluktuation wird sich die Stadtverwaltung zukünftig verstärkt auf den Aufbau von Bausteinen eines Wissensmanagements fokussieren, um auf diesem Weg den Wissenstransfer im Fall von Personalwechseln sicherzustellen.

Grundlage für einen erfolgreichen Wandel hin zu einer modernen Verwaltung ist die kontinuierliche Weiterentwicklung einer geeigneten modernen Arbeits- und Organisationskultur und einer weiteren Digitalisierung im Arbeits- und Servicebereich. Diese Themen wollen wir als Verwaltungsvorstand im Rahmen der Entwicklung der Organisation Stadtverwaltung prioritär vorantreiben. Zudem ist eine interne Veränderungs-(Change)-Kommunikation notwendig, die sicherstellt, dass die Beschäftigten zielgerichtet zu den kommenden Veränderungen informiert und beteiligt werden, um ihnen eine entsprechende Teilhabe zu ermöglichen. Zudem muss sich die Verwaltung als attraktive Arbeitgeberin positionieren und auf die zukünftigen Herausforderungen digitaler Service-Erbringen ausgerichtet werden.

Diese Ziele können nur durch die Umsetzung der strategischen Ziele „Digitalisierung der Verwaltung“ & „Moderne Arbeitskultur schaffen“ erreicht werden. Die Entwicklung dieser beiden Faktoren werden mittelbar auch auf das Ziel „Mitarbeiter*innen fördern, Verwaltungshandeln effizienter machen & Arbeitgeber-Attraktivität steigern“ einzahlen. Aus Sicht einer effizienten Mittelverwendung sollte in diese strukturellen Veränderungen investiert werden, um so ein umfassenderes Arbeitgeberin-Marketing aufbauen zu können. Bei einer fehlenden strukturellen Verbesserung würden die investierten Mittel im Bereich Arbeitgeberin-Image und Marketing „verpuffen“ (nicht planmäßige Fluktuation in den ersten 5 Jahren der Beschäftigung fehlen; Info Personalbericht: „Zahl der nicht altersbedingten Austritte wurde bislang weder maschinell noch manuell erfasst. Belastbare Zahlen hierzu liegen daher derzeit nicht vor.“ Personalbericht, Seite 24).

Die Stadtverwaltung sollte dringend die Konsolidierung der Standorte umsetzen, um innerbetriebliche Abläufe zu verbessern, modernere Arbeitsmöglichkeiten für die Mitarbeiter*innen zu bieten und Dienstwege kurz zu halten. Das geplante Rathaus der Zukunft in Rheydt sollte möglichst viele Standorte der Stadtverwaltung konsolidieren. Zudem ist durch die räumliche Nähe auch eine Verbesserung des Servicelevels für die Einwohner*innen anzustreben (bspw. durch Nähe verschiedener Anlaufstellen).

  • Personalplanung und Personalauswahl: Aufgrund der hohen Fluktuationsraten in den nächsten Jahren wollen wir eine vorausschauende Personalplanungsstrategie entwickeln. Fluktuationsanalysen werden hierfür geclustert, (z.B. nach Führung, Sachbearbeitung, Spezialberufe), um hieraus sehr frühzeitig den Bedarf im jeweiligen Cluster erkennen und diesen mit geeigneten Strategien begegnen zu können. Das können z.B. eine gezielte Ausweitung von Ausbildung in Spezialberufen sein oder der gezielte Aufbau von Führungskompetenzen im Rahmen eines Führungsnachwuchskräfteprogramms als eine Grundlage für eine spätere Bewerbungsmöglichkeit auf eine Führungsposition sein. Überlegungen zu Organisationsänderungen können bereits sehr frühzeitig im Hinblick auf die spätere Fluktuation angestellt werden.
  • Wissensmanagement: Wissensmanagement hat viele Bausteine. Gerade vor dem Hintergrund der hohen Fluktuationsraten gewinnt der Baustein „Wissen bewahren, Wissen weitergeben“ zunehmend an Bedeutung. Durch geeignete Instrumente (z.B. Prozessdokumentation von typischen Linienaufgaben und Spezialwissen) kann das Wissen erhalten und weitergegeben werden und unterstützt somit bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen. Wir entwickeln für diesen Baustein ein passendes Konzept mit Einbezug einer Intranet-Lösung mit sozialer Plattformfunktion.
  • Mobile Arbeit: Die Dienstvereinbarung „Mobile Arbeit“ befindet sich in der Abstimmung mit dem Personalrat und wird anschließend umgesetzt. Weitere Dienstvereinbarungen zur Ausgestaltung moderner und mobiler Arbeitswelten werden erarbeitet, um auch in diesen Bereichen klare Regelungen für die Verwaltung zu etablieren.
  • Selbstbild-Weiterentwicklung: Seit Ende 2019 widmet sich der Verwaltungsvorstand dieser Aufgabe und erarbeitet ein Selbstbild, an dem über freiwillige Workshop-Formate auch Beschäftigte mitarbeiten können. Hiermit ist ein entscheidender Grundstein für alle kommenden internen Veränderungsprozesse gelegt worden. Die Formulierung dieses Selbstbildes war der erste Schritt hin zu einer modernen Verwaltung. Die Einführungsveranstaltung galt als Startschuss für einen langfristig angelegten Prozess, indem das Selbstbild kontinuierlich weiterentwickelt und mit Leben gefüllt wird. Nach der Einführungsveranstaltung und einer Bewerbungsphase zur Mitarbeit in der „Arbeitsgruppe Selbstbild“ haben die Multiplikator*innen für die jeweiligen Dezernate ihre Arbeit aufgenommen. Die Arbeitsgruppe hat die Aufgabe, weitere Aktionen und Maßnahmen im Dialog mit den Mitarbeiter*innen zu entwickeln, begleiten und mit umzusetzen. Aktuell sind bereits drei große Ideenkomplexe von der Arbeitsgruppe erarbeitet worden, die sich kurz vor der Umsetzung befinden. Darüber hinaus wurde gemeinsam mit den Kolleg*innen des FB11 eine Vorkonzeption eines Workshop Formates erarbeitet, um jeden Auszubildenden, mit einem Workshop zum Thema Selbstbild abzuholen, und die Zukunft der Stadtverwaltung mit dem Selbstbild vertraut zu machen. Für die Erneuerung der Führungsleitlinie sind bereits die Grundsteine einer Konzeption durch FB11 und VdZ erarbeitet worden. Im Herbst 2021 sollen dazu Workshops mit VV und Führungsebenen stattfinden. Der fachübergreifende Austausch sowie das Fördern einer neuen Fehlerkultur werden bei der Umsetzung der Ideen der Arbeitsgruppe berücksichtigt und in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt.
  • Talentförderung & Personalentwicklung: Ein übergreifendes Konzept zur Personalentwicklung muss erstellt werden, das Talent in der Stadtverwaltung über alle Hierarchie-Stufen hinweg fördert. Dies sollte die laufenden und angedachten Programme komplettieren.
  • Führungskräfteprogramm: Die Entwicklung von Führungskräften ist ein wichtiger Baustein für die Leistungsfähigkeit der Organisation. Ein nachhaltiges Programm für alle Führungskräfte soll aufgelegt werden. In einem ersten Schritt sind alle Führungs- und Dienstkräfte durch ein modulares Weiterbildungsprogramm erstmalig auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen. Danach ist eine kontinuierliche Auffrischung unerlässlich, um die Führungs- und Dienstkräfte auch weiterhin für diesen Wandel zu befähigen. Es sollte neben der Vermittlung digitaler Kompetenz auch klassische Führungskompetenzen sowie neue Kompetenzen wie z.B. Projekt-Management-Fähigkeiten und New-Work-Methoden-Kompetenz umfassen. Das Programm sollte verschiedene Führungskräfte aus verschiedenen Dezernaten zusammenbringen und den Austausch fördern. Führungskräfte sollten im Bereich Fortbildungen IT-Anwendungen dringend geschult werden (bspw. in eAkte, UCC, SharePoint, im Rahmen der neu aufgesetzten modularen Weiterbildung wird diese Schulung angeboten). Ein Coaching-Pilot wurde gestartet, die Ergebnisse werden ausgewertet und ggf. der Ansatz ausgebaut.

Wir wollen den Wettbewerb und die Gleichstellung stärken. Wir müssen ein Gleichgewicht finden zwischen der Chance für eigene Kräfte auf einen Aufstieg und der Notwendigkeit, das Team Stadtverwaltung auf allen Ebenen durch Externe zu stabilisieren und weiterzuentwickeln. Es ist unser ausdrückliches Ziel, den Anteil weiblicher Führungskräfte und Führungskräfte mit Migrationshintergrund zu erhöhen.

  • Führen über Ziele (Ziele-Dialog): Standardisierten Ziele-Prozess auf FB-Leiter*innen-Ebene etablieren; klare Verbindlichkeit schaffen und Verantwortlichkeiten definieren und die Inhalte der Ziele an der Strategie ausrichten. Beurteilungssystem auf „Fördern & Fordern“ ausrichten und Kalibrierungsrunden (Vergleichsrunden) einführen.
  • Mitarbeiter*innen-Entwicklung „Moderne Arbeitswelt“: Alle Mitarbeiter*innen müssen befähigt werden, die kommenden Herausforderungen des Digitalen Wandels und der neuen Formen der Zusammenarbeit zu meistern. Dies muss auf den unterschiedlichsten Ebenen geschehen. Neben grundlegenden Fortbildungen im Bereich IT-Anwendungen müssen Beschäftigte insbesondere zu den Themen Selbstorganisation, interdisziplinäre Teamarbeit und agile Arbeitsformen und Projektarbeit geschult werden.

Die Anzahl weiblicher Führungskräfte muss in den kommenden Jahren erhöht werden, um dem Anspruch an eine moderne und diverse Arbeitskultur gerecht zu werden. Ebenso sollte analysiert werden welche Hemmnisse es für Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund bei der Entwicklung v on Führungskarrieren gibt auch in der Struktur der Verwaltung.

  • Digitale Arbeitsplätze: Eine stärkere Standardisierung von Arbeitsplätzen (Hardware, Software – inkl. UCC Entwicklung) in Clustern (je nach Aufgabenart) in der Verwaltung ist notwendig – auch was die zur Verfügung gestellten Anwendungen betrifft. Es wird eine klare Architektur für die Zusammenarbeitsplattformen aufgebaut und nicht mehr notwendige, redundante Plattformen werden abgeschaltet.Die Anwendungsarchitektur soll den Anwendungen wie eAkte, UCC, SharePoint, Intranet, etc. klare Nutzungsszenarien zuweisen und gezielt dann durch Software für spezielle Anwendungen – wo noch notwendig – ergänzt werden. Im Sinne des Selbstbildes soll eine „gemeinsame Datenablage“ für allgemeine Daten und Fachkonzepte eingerichtet werden, die übergreifende Dokumente zentral an einem Ort auffindbar macht.
  • E-Akte und UCC: Die Themen werden laut verabschiedetem Projektplan umgesetzt und im Rahmen der Anwendungsarchitektur im Standard-Arbeitsplatz ausgerollt.
  • Intranet Weiterentwicklung: Auf Basis des vorhandenen SharePoints soll eine Intranet Lösung 1.0 aufgebaut (orientiert an gängigen Plattformen sozialer Interaktionen) werden, die den besseren Austausch innerhalb der Verwaltung herstellen und auch der Verbesserung des Wissensmanagements dienen soll. Das dann redundante Typo3Intranet könnte dann auslaufen.
  • Digitale Anwender*innen-Kompetenz (Mitarbeiter*innen & Führungskräfte): Die Mitarbeitenden werden als Teil eines Entwicklungsprogramms bedarfsorientiert in den Anwendungen wie OneNote, eAkte, UCC und SharePoint etc. geschult.
  • Service Design: Basierend auf einer Analyse der Zugriffszahlen der städtischen Website sowie Studien im Rahmen des Online-Zugangsgesetzes wurden die zwanzig relevantesten Services für Einwohner*innen identifiziert. Die darin enthaltenden Services Gewerbeanmeldung, Geburtenanmeldung, Umzugswesen und Veranstaltung sollen als erstes einem Service-Design unterzogen werden. Dies erfolgt als Teilprojekt im Rahmen des Digitalisierungsprojektes ServicePortal. Das Service Design ist neben dem Projekt Service-Portal eng mit der Einführung der eAkte und dem kontinuierlichen Prozessmanagement verzahnt.
  • Virtuelles Bürgerbüro: Die Online-Bürger*innen-Beratung in Form eines „virtuellen Bürgerbüros“wird aktuell im ITK-Verbund pilotiert. Eine Übernahme für die Stadtverwaltung Mönchengladbach wird zeitnah nach Vorliegen der Ergebnisse evaluiert.
  • Service-Designinklusive telefonischer Erst-Service:Wir wollen die Erbringungen von Services für die Einwohner*innen weiterhin kontinuierlich an die steigenden Anforderungen anpassen. Es muss eine ganzheitliche Lösung für die Service-Erbringung unter Einbezug aller Kanäle betrachtet werden (Service-Portal, Call- und Contact-Center, virtuelles Bürgerbüro, Chatbots etc.). Wir streben hier ein nutzer*innen-freundliches Omnichannel Service Design an (Omnichannel bezeichnet einen kanalübergreifenden Ansatz), In diesem Rahmen wird auch die Einführung einer einheitlichen Service-Nummer für die Verwaltung evaluiert. Die Einrichtung eines zentralen telefonischen Frontoffice wurde in einer umfassenden Anforderungsanalyse durch das Team Verwaltung der Zukunft von den teilnehmenden Fachbereichen als durchgehend als positiv bewertet.

Perspektivisch trägt das Arbeitsfeld Smart City dazu bei, die Stadt Mönchengladbach lebenswerter, ressourcenschonender und bedarfsgerechter zu entwickeln. Urbane Daten, die mit Hilfe von neuen Technologien zielgerichtet und tagesaktuell erhoben werden, spielen hierbei eine strategische Schlüsselrolle. Durch den souveränen Umgang mit Daten, gestützt durch urbane Datenplattformen, entstehen neuartige smarte Services für Einwohner*innen, können strategische Entscheidungen evidenzbasiert getroffen werden und Abläufe in der Stadtsteuerung effizienter und ressourcenschonender gestaltet werden.

Themenfelder einer Smart City sind in der Regel neuartig, kausal und komplex. Somit muss Wissen von Akteuren aus Forschung, Verwaltung, Zivilgesellschaft und Wirtschaft gebündelt werden. Ein übergreifendes Arbeiten im Konzern Stadt in interdisziplinären Teams und mit externen Akteuren ist somit Grundvoraussetzung.

Smart City ist als integraler Bestandteil aller Handlungsfelder der Gesamtstrategie zu verstehen und bezieht sich insbesondere auf die urbanen Themenfelder. Zeitgleich gibt es jedoch auch Schnittmengen zu den Bereichen moderne Verwaltung und eGovernment. So muss der oben beschriebene Aspekt der Datensouveränität sich auch auf den Umgang mit Daten innerhalb der Verwaltung beziehen, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Als weitere Beispiele sind die Themen Bürgerbeteiligungsplattform und Smart City App zu nennen. Hierdurch können auch Digitale Services der Verwaltung abgebildet und der Dialog zwischen Stadtbevölkerung und Verwaltung langfristig verankert werden.

  • Fachkräfte-Fluktuation /Fachkräftebindung intensivieren: Onboarding neuer Kolleg*innen intensivieren. Formen der Weiterbildungsmöglichkeiten ausbauen. Übergreifendes Personalentwicklungskonzept etablieren (siehe oben).
  • Anwerben von Talenten: Ansätze wie duale Ausbildungen (B.A. / M.A.), Werkstudenten weiter ausbauen. Daneben muss sich die Verwaltung auch für potentielle Auszubildende attraktiv positionieren und intern die Voraussetzungen dafür schaffen, dass wieder bedarfsgerecht ausgebildet werden kann.

Strategische Ziele

Aus der Beschreibung des Handlungsfelds werden die nachfolgenden Ziele abgeleitet. Im nächsten Schritt werden diese Ziele mit operativ, handlungsleitenden Zielen und messbaren Kennzahlen hinterlegt. Sie werden mit bestehenden Maßnahmen verbunden bzw. neue Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele mit den relevanten Fachbereichen bzw. städtischen Beteiligungen vereinbart. 

Wir stellen uns der hohen altersbedingten Fluktuation von Mitarbeitenden (50 % in 17 Jahren): Die erfolgreiche Gewinnung und Bindung der Ressource Mensch für die Aufgaben der Stadtverwaltung sind unser Ziel, um auch zukünftig die vielfältigen Kommunalaufgaben in Quantität und Qualität für die Einwohner*innen anbieten zu können.


Wir wollen die Arbeitgebermarke Stadtverwaltung stärken: Die Stadt Mönchengladbach wird durch neue innovative Arbeitswelten die eigene Attraktivität und Position auf dem Arbeitsmarkt stärken und so dem perspektivisch stärker auftretenden Beschäftigtenmangel entgegenwirken.


Wir etablieren eine moderne Arbeits- und Organisationskultur. Thematisch umfasst dies die Personalplanung und –auswahl, das Wissensmanagement, die Einführung der mobilen Arbeit, das Ausrichten nach dem Selbstbild, die Talentförderung und Personalentwicklung, das Führungskräfteprogramm, Führen über Ziele und die Mitarbeiterentwicklung „moderne Arbeitswelt“.


Wir setzen uns stärker für Diversität und Gleichstellung ein und wollen den Anteil von Frauen in Führungspositionen steigern. Wir unterstützen Mitarbeitende mit Migrationshintergrund durch spezielle Programme.


Wir treiben die Digitalisierung der Verwaltung weiter voran.


Wir wollen eine vollständige Digitalisierung & Modernisierung bei der Erbringung von Services erreichen. Hierfür wollen wir alle Online-Services im Sinne der OZG-Umsetzung für die Anwender*innen/die Einwohner*innen medienbruchfrei und nutzenorientiert gestalten. Wir erproben prototypisch die Einführung eines virtuellen Bürgerbüros als Bürgerberatung und pilotieren - ggf. als perspektivische Weiterentwicklung der klassischen Telefonzentrale - ein Call- / Contact-Center, mit dem Ziel, die telefonischen Erstkontakte und Anliegen zunächst auf dieser Ebene zu lösen.


Datensouveränität und urbane Datenplattformen sind für uns ein wichtiger Baustein des Smart City Projektes, den wir konsequent etablieren. Durch den souveränen Umgang mit Daten, gestützt durch urbane Datenplattformen, entstehen neuartige smarte Services für Einwohner*innen, können strategische Entscheidungen evidenzbasiert getroffen werden und Abläufe in der Stadtsteuerung effizienter und ressourcenschonender gestaltet werden.


Die Konsolidierung und Modernisierung der Standorte der Verwaltung wird durch das Konzept Rathaus der Zukunft in Rheydt umgesetzt.


 

Gemeinsam Mönchengladbach gestalten

Die städtische Gesamtstrategie ist aus Analysen und Diskussionen innerhalb der Stadtverwaltung entstanden. Mit der Vorstellung in der Ratssitzung im Oktober stellen wir den Aufbau der Strategie und die Analysen und Beschreibungen der Handlungsfelder hier vor, um einen Dialogprozess mit der Politik und der Stadtgesellschaft zu starten. 

Beteiligen Sie sich jetzt!